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日志

 
 

李建成:文化化人(已刊稿)  

2010-09-04 08:06:24|  分类: 刊发文章 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    2007年《江苏教育》开辟“名校长研究”专栏,邀请我写一篇关于自己管理思想和实践的文章,当时写了自己的追求,因他们厚爱,于当年《江苏教育》第3期刊发了。近来,又收到他们约稿,想把这篇文章编入《名校长的管理哲学与案例》,要求我对此文进行必要的修改,为了不褥使命,按要求完成了作业,并将此文放入博客,以享博友。
 【校长档案】
李建成,小学语文特级教师,省“333高层次人才培养工程”首批中青年科学技术带头人,中学高级教师,洪泽县教育局副局长、县实验小学校长;曾于2003年运用实验小学品牌创办洪泽外国语实验学校,兼任该校校长5年,并将这所学校建成江苏省省级实验小学。李建成在多年的教育教学实践中形成了独特的教育观,他创立了让学生自己“学出问题”、自己“解决问题”的“自问自探”教学法。此成果获得江苏省首届教学成果一等奖、江苏省“十五”教育科学成果二等奖。在教育领域,他最早提出建构以“成长”为价值取向的学校文化,形成了“关注生命发展”的“成长教育”思想,并创造性地提出“以成长定义教育”的教育观——教育即成长。这些观念和成果曾三次在《人民教育》发表。在管理领域,他用思想探究管理,成为“用文化发展人”管理思想的创造者。他发表论文100余篇,出版专著16本,主持研究省级以上教育科学规划课题6项。目前,在“用文化发展人”的管理思想的引领下,他管理的几所学校取得了丰硕的办学成果。
 
【管理哲学】
用文化发展人
李建成
    我的管理哲学,概括成一句话,就是“用文化发展人”。
    “文化”一词往往被解释得很玄。我认为,文化就是人生存和生活的方式。人的行为方式构成了文化,反过来文化又支配着人的日常生活。恩思特·卡西尔说,“作为一个整体的人类文化,可以被称作人不断解放自身的历程”。这也就是说,文化促进着人的自我优化、自我完善和自我发展。管理是通过计划、组织、领导、控制等手段,以实现组织既定目标的活动过程。它有控制、约束和规范之意。而管理的本质是激励与鞭策,是引导与促进,是熏陶与感染。从这个意义上说,与其进行“管理”,不如引导“发展”。通过唤醒、激发、引导,让其组织和成员得到最充分的发展。因此,“用文化发展人”即是在管理活动中,先把“管理者的‘追求’、教育者的‘要求’和受教育者的‘需求’”建构成“文化”;然后再用形成的“文化”陶养人的心灵,提升人的境界,滋润人的成长,从而赋予生命新的意义,促进人的健康和谐发展。
    用文化发展人,就是用高尚的精神熏染人。领导者根据自己的管理哲学把大家对教育的理解和学校的使命、愿景、理念通过各种有效的途径形成影响学校发展的价值观,并落实到师生认同的思维方式、价值准则、道德规范等方面,最终升华成为全体师生为之奋斗的信仰。在长期的实践中,无论是集体活动,还是个体言行;无论是教育活动,还是管理行为;无论是教师教学,还是学生学习,大家都会自觉追求信念,尊重信念,实践信念。用文化发展人,就是用鲜活的生活滋养人。广大师生员工演绎了一则又一则创新故事,创作了一篇又一篇美文佳作,探究了一个又一个人生难题,经历了一件又一件成长趣事……大家把这丰富的生活编织成壮锦、谱写成赞歌、撰写成大书。经历者回顾了生活的欢悦,创造了生活的幸福;享受者感受了生活的经验,丰富了生活的阅历。用文化发展人,就是用智慧的行为引领人。学校成员的言谈举止、待人接物、交流方式等形成特有的规范,展现特有的风范。许多人能够秉承这些优秀传统,严于律己,自我管理,模范执行。少数人偶尔越“雷池”,也会受到榜样的影响,自主纠正,自我完善。
    学校文化是校本产物,不同的学校具有不同的学校文化;同一所学校通过一定方式的重塑或建构也会形成不同的文化。校长要办好学校,首要任务就是打造优秀的学校文化。洪泽县实验小学是一所50年办学历史的省级实验小学,在多年办学过程中,形成一定的文化,但是这些文化没有前瞻的价值引领,也没有准确的语言表述,“散失”在“民间”,“流传”在“社会”,虽有文化的滋养,但是大家食而不知其味。针对这种情况,我们从历史中查找,去社会上追寻,到师生中了解,向未来去探究,最终提炼出学校的教育哲学——“让我们一生幸福成长”;以此重塑学校文化,建构以“成长”为价值取向的学校主流文化,具体来说,构建成长的环境文化、制度文化、课程文化、课堂文化和活动文化,学校以此引领师生在文化建构和践行中关注生命的成长。洪泽外国语实验学校创建于2003年,她的教师主体源自办学历史悠久和文化积淀深厚的县实验小学,从这个意义上讲,它既是一所新校,同时也是一所老校。因此,在建构这所学校的文化时,既要从老校的历史传统中挖掘学校文化建设的资源,还要根据教育发展的时代要求和新校的实际情况,提炼自己的文化。为此,我们根据社会需要、实验小学历史和未来社会对人才素质的需要建构以“智慧”为核心的学校文化,努力形成学校“智慧文化”,最终实现“建智慧学校,塑智慧教师,育智慧学生”的办学目标。学校文化的重塑或建构都是试图把“真实的学校文化”——学校发生的原本习以为常的事件,进行有意识变革,努力形成“构想的学校文化”——让这样的事件走近自己的教育理念。在“做文化”的过程中,让师生员工形成“共同体”——拥有共同的理想、信念、行为准则和做事方式。
    一方水土养一方人,不同的学校文化可以培养不同的人;一个人在一所学校工作或学习以后,在他们的身上都会打上这所学校的烙印。洪泽县实验小学成长文化这块土壤,培植的是关注生命成长的师生,通过“成长文化”激发他们奋发“向上”,滋润他们“做最好的自己”,引领他们“共享成长”。洪泽外国语实验学校智慧文化这方“水土”,滋养的是关注智慧生长的师生,通过“智慧文化”激发他们“追求智慧”,滋润他们“勤学、博学、活学、乐学”,引领他们成为“智慧的世界公民”。可以这样说,学校文化的建构,让这两所学校的师生形成共同的价值取向——“共享成长”或“追求智慧”,生成“文化力”;同时,开展切实可行的教育实践活动,将“共享成长”或“追求智慧”内化为大家的行为,变成“内驱力”;最后,在实践中提升、发展和光大,转化为“发展力”。以此来促进学生、教师和学校自主发展。几年来,这两所学校提出的核心价值追求像一盏明亮的灯塔,引领着每一个人;像一个巨大的磁场,吸引着每一个人;像一缕温和的阳光,沐浴着每一个人;像一只无形的大手,鞭策着每一个人。“共享成长”或“追求智慧”成为这两所学校师生的生活方式,内化为他们的文化自觉。
    荷兰哲学家皮尔森说过,“所有的文化,即使是最原始民族的文化也不例外,都可以看作是人对周围力量施加影响的方式”。在学校管理中,无论是“人管”,还是“制度管”,哪怕是“文化管理”,都会对被管理者形成一定的约束。相反,我们践行“用文化发展人”,这既是对学校管理的创新和发展,又是对教育最真切的追寻和探究。
 
 
【管理案例】
案例1
“懒校长”育“勤教师”
李建成
   认识我的人都说我这个领导潇洒,直管几个幼儿园和几所小学,分管全县小学和幼儿园工作,理应忙得不可开交,但是看你整天没有大事——和教师聊天,听教师课;跟学生游戏,问学生“长短”;读书,写文章。其实,洒脱是一种境界,是一些需要,也是一门学问。说出来可笑,我的洒脱来自于“偷懒”。
   2002年4月,我到县实验小学任校长,一心想做些大事。哪知就任后每天要接待几十人。有请半小时假的小事,也有没钱发奖金的烦事;有需要副校长解决的琐事,也有备课组长去做的实事……开始一个月,我以为是因为学校半年没有校长,遗留下来问题太多而造成的。两三个月下来,事情一点没有减少。那时想,这样下去大事做不了,非得把自己累坏不可。农村人常说的“懒惰大人,勤快孩子;勤快大人,懒惰孩子”这句富有哲理的话启迪了我:我得偷懒才能培育出勤快的助手和教师。但细想觉得这时偷懒不行,我们的管理还处于传统管理阶段——按照管理者的“指令”做事,无“游戏规则”可行,更没有形成制度文化。校长懒,大家就会像“没有领头的羊群到处乱跑”。先得找一个“替罪羊”——一切由制度说话。于是,请工会牵头,征求全体教职工意见,经教职工代表大会决议,颁布了《洪泽县实验小学整体改革方案》,还制定了相关《实施意见》。其中,有体现学校发展方向的《学校文化建设意见》,有促进教师发展的《教师队伍建设意见》、《教职工竞聘意见》、《教职工奖罚办法》、《科研成果奖励办法》、《先进工作者评比意见》、《骨干教师奖励意见》,有规范教师行为的《教学“六认真”基本要求》,有激发学生发展的《学生文化活动意见》,有规范学生行为的《学生一日常规》。《方案》和《实施意见》具体翔实,涵盖了方方面面。教师和学生在学校该做什么,不该做什么,该怎样做都作了明确的规定,一目了然。
   为了真正体现制度权威性,学校对制度的检查与考核作了严格的规定。从检查时间上来看,有定期检查和不定期检查;从检查内容上看,有全面检查与分项检查;从检查对象上看,有领导检查、同行互查、学生汇报和家长评议。刚开始,大家遇到工作或违纪情况怎么办还来问我,我常只说一句话:《方案》上有就按照《方案》办;没有的话,你认为应该怎么办就怎么办? 两年下来,大家渐渐知道依章办事,而且工作主动性明显增强,自主管理能力也有所提高。
   两年以后,我让这只“替罪羊”慢了下来——淡化了“制度管理”,以“师德自律、师能自学、师行自觉”为指导思想,把原有的多条细则整合为宏观策略,把刚性制度转化弹性要求,把奖惩措施调整为奖励办法,把领导考核改为民主评议,从而由制度管理走向文化培育,由他人控制走向自我发展。这样又实践两年,大家的民主意识、自主意识、发展意识逐渐形成了文化自觉。校长懒了下来,其他领导和教师勤了起来。
 
 
案例2
向教师征集方案
李建成
   洪泽外国语实验学校建设之初,我一直在思考:应该建什么样的学校,塑什么样的教师,育什么样的学生?想了很久,没有找到自己满意的答案。后来,有专家提议公开征集方案。
   于是,一份“征集学校观念文化标语的通知”在学校公布了。教师们反响强烈,很多人全心投入:查阅资料,苦思冥想,反复斟酌……一个月以后,每人交了一份设计方案。这一份份方案,虽然不成熟,但是凝结了广大教师的心血,凝聚了大家的智慧。我们组织学校领导班子成员阅读了所有的方案,然后把这些方案打印出来,发给教师,征求大家意见。
   一个星期天,校园静悄悄的,有一个教室却非常热闹。南京师范大学教授吴永军、《江苏教育》副主编张俊平先生和我校教师聚集在一起描绘学校发展蓝图。大家兴味盎然,你一言,我一语,谈论未来社会对人的需要,探究教育改革的趋势,勾勒学校发展的方向。有的说,清华是老百姓心中的品牌,能否定位为“小学的清华”;有的说,会学习是未来社会对人的要求,可否定位为“建学习型学校,塑学习型教师,育学习型学生”;有的说,现代社会人的心情浮躁,能否定位“求真”;有的说,现代社会倡导“以人为本”,是否定位“为孩子终身发展奠基”;有的说,对于人的成长来说,智慧比知识更为重要,能否从“智慧”角度考虑;有的说,创新是教育永恒的主题,可否开展创新教育……这一个个观点中,“智慧”这个词引起了我和两位专家的注意。是啊,英国哲学家、数学家怀特海认为,在古代学校里哲学家传授的是智慧,而现代学校教授的是学科知识,从神圣的智慧沦落到教材知识是教育的一种缺失。我们新建学校应该针对现代学校教育的困惑,关注人的发展,关注智慧的培育。这一“话题”“一石激起千层浪”,大家也都聚焦到“智慧”上来,很快以“智慧”为核心的文化观得到了认可:学校精神是“追求智慧”,办学目标为“建智慧型学校,塑智慧型教师,育智慧型学生”……
   一次无意识的征集学校文化主题活动,得到了没有预料的收获:建构了学校智慧文化,明确了学校发展的共同愿景,赢得了来自近20所学校的56名教师对新校文化的认同——大家在学校共同愿景的引领下,开始融入新环境、新氛围,形成学校的凝聚力;并且,在探讨的过程中,每个人的认识都得到一定的提升。是啊!每一个教师就像一个光彩夺目的珍珠,“智慧文化”把一颗颗珍珠串成一条精美的项链。从那以后,学校每次决策,我都先征求广大教职工意见,集思广益,靠集体智慧指导决策,这逐步形成了我们行政决策文化。
 
 
案例3
“我申请做总务主任……”
李建成
   “我申请做总务副主任,因为我想为师生服务……”“我申请做教导副主任,因为我的业务需要提高……”看着每学期结束时教师自荐任“非常任教干”的申请,我又一次感受到学校文化的魅力。
   2003年9月,我校经过6个月紧张的建设开学了。当时,只建成一幢教学楼,操场和其他用房正在建设,校园内一片狼藉。1200多名学生,300多名住校,500多名乘校车,400多名自己走读;住校生最小的不到6岁,吃住在教室;27个班级,56名教师,其中校长、主任只有5人。学校人手很紧,安全隐患多,管理难度大。为了把工作做起来,我们成立了教导处、总务处,下设了公交、安全、后勤、科研等7个职能部门。每个教师有一份兼职工作,做一个兼职领导。虽然大家没有做学校领导的经验,但是都很尽责:每个人晚上回去都在思考学校工作,发现“问题”立即给我打一个电话,有了“办法”赶紧在网上发一个帖子……
   一两周以后,工作渐渐稳定下来;一个月以后,工作有条不紊。本来是“无心插柳”——因为干部太少,多设几个“官位”让大家把事情做起来,结果却有了令人惊喜的收获……
   第二年,办学规模有了扩大,师生人数大幅度增加,但管理工作已经稳定,学校不需要那么多领导。我在领导岗位和人员安排上进行了新的尝试:学校中层部门设立“一室四处”,取消原有的“部”。中层以上的职位设“常任教干”和“非常任教干”。常任教干由教师直接选举,任期3年,到期再选,可以连任。学校设7个非常任教干,教师自我申请,部门负责人推荐,领导班子研究决定,任期半年,不可连任,每个教师轮流做一学期。
   3年多来,近50人做过领导,占教师总数的40%。老师们当过领导,实践了做领导的管理方法,理解了做领导的良苦用心,品尝了做领导的酸甜苦辣,培育了做领导的自主能力。现在,我校已经形成了独特的教师文化:大家能做到任职时服务,离职后奉献,人人都是管理者。
   这件事以后,我对管理有了新的认识:管理不能只顾“我管”,而应激发“他管”。萨乔万尼说过,领导者的重要职责之一,就是把被领导者培养成他们各自工作范围内的领导者。管理中,我们应该相信教师,每个教师都有做好工作的可能,只要学校给予他们舞台,他们的潜能就能得到开发。领导都是从教师走过来的,如果让每个教师都成为学校领导,他们看待教育的视野、关心学校的热情、对待工作的作风会是何等境界啊!管理不能只顾“继承”,而应注重“创新”。传统管理的“制度建设”和“分层管理”在此运用都不可能达到如此好的效果。新办学校的“制度”要让教师认同还需要一个过程。“分层管理”操作得不好就变成了“等级管理”,也不利于调动积极性。另外,我们一直倡导“换位思考”,实质不可能让每个人“越位思考”。思想上换位,工作上没有在位,哪能有真切体验呢?而我们将“换位思考”调换成“给位实践”,这就促使每个人无论在思想上,还是在实践中都走向“正位”。这样做的效果当然是可想而知的。管理不能只顾“管好”,而应关注 “发展”。这是一所民办体制的学校,通过一些强行的制度也会让教师好好工作,但是管理的要义是让人和学校得到发展。通过引导教师参与管理,让他们增强“主人”意识,实践“主人”工作,这无疑会充分调动他们工作的积极性和创造性,促进他们自主发展。
 
 
案例4
让学生选择与评价校本课程
李建成

学校要开设校本课程,到底开哪些课?几个领导感到很为难。很多学校都是领导班子成员在一起开会“碰一碰”,根据学校实际情况和教师特长确定开设科目。这些做法看起来也不错——培养学生兴趣,张扬他们个性;但是很多课程都是我们教师强加给学生的,是成人的意愿,有一些课程学生不一定喜欢。为此,针对这种情况,我们将校本课程开什么、怎么开、对教师的选择和评价,都由学生自己做主。

每学期开学的第一天,学校给每个学生发一份“选修课程开设意见书”,征集学生对课程开设的意见。学生将意见反馈给学校后,学校对他们的意见进行归类、筛选,最后根据学校的实际情况,确定本年级开设的校本课程。

每个人的选修的校本课程也是由自己确定。我们对某年级课程确定后,再把该年级开设的课程发给学生,让学生根据自己的兴趣爱好自选两门课程,每学年开学时选择一次。年级组将学生选择的课程进行归类,按照课程重新编班上课,每天下午的最后一节课确定为校本课程选修课,全校学生都“跑班上课”——同一个年级选学相同课程的学生集中到同一个班级学习;不同年级基础差不多的学生也调到一个班级上课。

选修课程确定后,学校就会向师生和社会公开招聘任课教师,教师、学生和社会上有一技之长的人员都可自由报名应聘。学校进行资格审查之后,让候选人为选修该课的学生试教,由学生通过投票自主选择任教人员。

对于教师的考核和评价,也主要由学生进行。每学期结束,由学生填写“教师上课情况评价表”,对教师的工作态度、能力、实绩等项目进行评价,评价结果作为评优评先的依据。除了“用手投票”,还可以“用脚投票”——如果学生对这门课不满意,可以再次选择,放弃这一门,选择另一门。教师的课时补贴与学生的数量挂钩。这对老师来说,颇有压力,也有动力,促使他们把课上好,把学生留住。

在几年的实践中,我们逐步建构并形成了关注生命成长的课程文化——让学生自己管理课程、选择课程、改革课程和评价课程。学生随着“身份”的变化——他们不但是学习者,而且是教育者,同时还是管理者,逐步变成了课程的主人。他们的自主意识明显增强,不但在内心焕发出极大的学习热情,而且积极参与学习,不断改进学习方法,取得了较好的成绩:学生艺术和体育素养脱颖而出,学校器乐队走上“中央电视台少儿春节晚会”舞台,篮球队在市、县小学生篮球比赛中均获得冠军,他们的剪纸、书法等作品多次在报刊上发表,舞蹈队、棋类队名气日盛……每一个孩子的特长都得到生动活泼地发展,综合素质得到了提升。可以这样说,这些都是学校课程文化创新的魅力。

 

 

案例5
请学生设计教育活动
李建成
   我校刚招生时,建筑尚未完善,遍地是垃圾;教学楼后是“垃圾填埋场”,风一吹,校园纸屑飞舞。学生多数是来自农村,卫生习惯很差,他们随手乱抛纸屑。“破窗效应”在这里又一次重现。
   学校领导把抓环境卫生作为重要事项在教师会上反复强调,为此,班主任也吃了不少批评,仍然没有明显效果。我也感到很棘手,决定召开一次班主任研讨会,谁知,“研讨会”却开成“喊冤会”:这些孩子就像野孩子,教师怎么说他都不听,真是无法沟通。
   一次偶然的机会,我和几位住校生聊天。谈到校园环境时,我问他们假如你是老师,你会怎么做?有的说,建立制度,让学生知道怎么做;有的说,美化校园,让学生舍不得乱抛;有的说,自己带头捡,让学生跟着学;有的说,张榜表扬,让学生主动捡;有的说,进行教育,让学生明事理;有的说,开展活动,让学生养成习惯……听了他们的话,我觉得他们人小,但是说得有道理,个个都能做小老师。
   从第二天开始,我就想办法征求全体学生意见,并引导他们做环境卫生工作。学校开展了“五个一”活动,即让每个学生“定一份环境卫生计划,当一个环境卫生教师,搞一项环境卫生调查,征一句环境卫生标语,做一些环境卫生工作”。学生们根据这个要求制定了一份份环境卫生工作计划,设计了一个个教育方案……尤其在环境卫生标语征集活动中,他们不仅思考通过语言教育人,而且设法运用语言感化人;不仅注意说出来好听,而且关注做起来可行。“随手纸屑抛,素质真不高”,“随手纸屑捡,行为真体面”,“捡起的是纸屑,提升的是素养”,“校园有一点垃圾,身上有一片污迹”……这一句句用心写出来的话语,用情绘出来的佳作,陶冶着自己,教育着别人,构建了自我教育的学校文化,写出了自我发展的教育佳话。
   这次活动以后,学生的文明行为有了根本的改变,校园环境卫生得到了彻底解决。后来,遇到几所中学领导和老师,谈到学生素质时,他们惊讶地告诉我,在校园看到纸屑主动捡起来的,走去一问,准是你们学校毕业的。
   听到这些,我在欣慰之余,产生了一些思考:管理不应该只把学生当作“被教育者”,而应该引导他们成为“教育者”。管理者站在自己的角度,看待学生,对他们“指手划脚”——叫他们做什么,不做什么,让学生处于服从地位,往往会产生逆反心里,不利于调动学生的积极性。相反,尊重学生,把他们当作教育者,激发他们参与活动,和他们一起经历教育的过程,感受教育的责任,体验教育的辛苦,承担教育的任务,走进教育的殿堂,共赏教育的硕果。这样就会增强他们的自主意识,激发他们的主动性和创造性。管理不应该只是“人管”,而应该引导“文管”。如果事事都要“师管”,一旦没有“师管”,“问题”就又会出现。作为教育者应该尊重规律,按照教育规律 “做事”:处处尊重学生,事事相信学生;通过营造良好的文化,用文化来教育人,用文化来陶冶人,用文化来提升人,用文化来发展人,这才是管理的本义。
 
 
【专家点评】
一位追求管理至高境界的农村校长
顾明远
   管理经历了没有规范的“人格管理”和建立规范的“制度管理”,现在正向超越规范的“文化管理”发展。洪泽县实验小学、洪泽外国语实验学校的李建成校长从理论和实践层面探究“用文化发展人”,这是对管理的理想追求。
   学校是文化教育机构,是传播知识,传承文明,培育人才的场所。文化是滋养人的食粮,是孕育人的土壤。因此学校必须重视文化建设,营造优秀文化,使师生能够健康、主动、和谐地发展。有人会说,既然学校是文化教育机构,它天然就具备了一定的学校文化。的确如此,但是,学校文化是优秀的还是鄙劣的,是先进的还是落后的,却是有天壤之别。如果一所学校,它的办学思想是片面追求升学率,不重视学生的思想品德教育,不重视学生的个性发展,那么这样的学校文化只能说是落后的文化。如果学校的老师缺乏热爱学生的热情,恶言恶语随意伤害学生,这个学校的文化只能是鄙劣的文化。所以,不同的学校会有不同的文化,不同的文化对人有不同的影响;优秀的学校文化不是自然生成的,是全校师生用心营造的。李建成校长看到文化的独特魅力,从人的发展和社会对人才需求角度,提出以“追求智慧”为核心的学校文化,思想前瞻,促进了智慧教师和智慧学生的诞生。
   学校的文化靠谁来建设?靠全校师生。而校长是领导者、设计者、组织者。校长是一所学校的灵魂。通俗讲,有一个好的校长,就有一所好的学校。有人不同意这种说法,认为一所好的学校还要有一批好的教师。这当然是对的,但是好的教师从何而来?要靠校长的“慧眼识珍珠”,要靠校长把教师团结起来,要靠校长把教师的潜力发挥出来,也就是要靠校长的管理水平。校长管理方法有多种多样,但现代管理最有效的方法是人文管理。我理解人文管理还不仅是在管理中要有人情味,要理解老师,与老师沟通。还要是与教师共同建设学校文化,在学校文化建设中管理学校。如果学校在校长的带领下师生共同建立起优良的学校文化,形成传统,那么,这个学校的管理就成功了,学校就会蒸蒸日上的发展。我看过李建成校长的管理思想和事迹,感到他就是在努力建设学校文化。他的“用文化发展人”的管理理念、“追求智慧”的学校精神就是这个学校的价值观,就是这个学校的灵魂。
   学校文化是要靠校长领导全体师生来建立的,也就是要让每一个教师和学生都成为学校的主人。李建成校长非常重视师生的主体性。他在全校师生中征求学校文化建设的标语口号,全校师生踊跃参加。这样提出来的标语口号就不是表面文章,而是刻在每个师生心上的,这种标语口号才能成为学校办学的指导思想。同样,让教师讨论学校文化,这是文化建构的过程,文化形成的过程,也是办学思想内化的过程。这样的文化才是“土生土长”的文化,才是师生认同的文化,才是师生践行的文化。
   李建成校长在管理中注意换位思考。他不仅站在教师和学生的立场上来思考问题,而且让教师和学生站在校长的立场上来思考学校的管理和发展。“教师自荐当领导”、“学生自己设计教育活动”等生动的案例,凸现了“用文化发展人”的管理思想。这种换位思考是互相沟通的最好途径,是塑造师生的最好办法,也是人文管理的一种最好策略。但是运用这种策略,先要有良好的校风为基础,校长要有权威,要有容纳百川的胸怀,要有相信群众的魄力,要有高尚的人格魅力。否则,一切都会流于形式。李建成校长在洪泽外国语实验学校的实践让我们看到了这种图景。
   教育家诞生在思想的大脑中和实践的土壤里!祝愿李建成和他的同伴们在洪泽湖畔那片圣洁的大地上育出教育的硕果。
 
 
(作者系中国教育学会会长、北京师范大学博士生导师)
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